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如何建立绩效管理体系并有效实施

2019-11-08 18:13 来源:未知

  随着经济迅猛发展,企业面临的竞争压力也越来越大,人员不断的流失、整体绩效水平不高凸显了其绩效管理存在的问题。而要促进战略目标“让客户101%满意”和“保留人才”的实现,建立一套高效、适用的绩效管理体系极其重要。本文从绩效管理的内容和原则出发,对绩效管理体系进行了设计,并提出促进绩效管理实施的有效措施,最终提出的一套符合企业管理实际的绩效管理体系以提高绩效管理水平,对同类企业的绩效管理优化也起一定的借鉴意义。

  关键词:管理体系;绩效管理;实施

  1绩效管理概述

  1.1 概念界定

  1.1.1 绩效考核(performance examine)

  绩效考核是通过围绕企业的战略目标,设置一定的考核指标和标准,把员工获得的工作业绩与之前的工作行为相结合评估,并根据评估的结果提出可以正面引导员工将来的工作业绩和工作行为的过程和方法。它不仅是一种考核结果的方法,也是一种过程管理。它可以把组织长期的战略目标一步一步分解成月度、季度、年度指标,通过持续不断地监督员工执行并完成的过程,有效的帮助企业更快更好的达成目标。

  1.1.2 KPI

  关键绩效指标(KPI: Key Performance Indicator)是一种通过可以量化的指标来衡量绩效的考核指标,它也是一种把组织的战略目标分化为可操作细小的目标的工具,是企业绩效管理的基础。因此做好绩效管理的关键就是要制定明确的切实可行的KPI绩效指标体系。

  1.1.3 绩效管理

  绩效管理,是指各级管理者和员工为了实现组织目标,对员工定立绩效发展目标并对其的绩效能力进行辅导,通过全员参与,使个人、部门和组织层次上都能更好更快的提高绩效水平的一种管理方法。

  1.2 绩效管理体系内容

  绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈四个阶段,这四个阶段形成了PDCA的循环管理体系,该循环体系源于美国的戴明博士,所以又称戴明环。基于PDCA理论的研究,绩效管理流程图如图1:

  (1)绩效计划。在该阶段中,管理者需要针对组织目标对岗位进行工作分析,制定考核评价标准,通过双向沟通使员工了解此次绩效管理的目的,明确岗位职责。最终的结果是形成主管和员工共同签字的文字记录,即绩效管理目标。

  (2)绩效实施。考核者运用合适的考评方法,收集被考核者日常的绩效信息并做好记录。最终的结果是确保绩效考核的成绩公平、公正,绩效评估的结果有依据。

  (3)绩效评估。通过制定的组织绩效管理目标与收集到员工或部门的绩效考核成绩做出综合性的评价。最终的结果是判断员工的真实绩效水平,为企业人员职务晋升、培训发展、薪酬分配等提供参考依据。

  (4)绩效反馈与面谈。总结过去的成绩,分析问题的原因,提出更好的方法促进人员绩效水平的提高,在未来阶段尽可能地达成组织的绩效目标。  1.3 绩效管理体系设计原则

  (1)系统完整性。建立全面平衡的绩效指标。比如餐饮服务业,评估收银员产生的顾客投诉服务态度的指标时候,对于生产区、服务区等会产生潜在投诉因素的岗位也需要分析,确保所有人员都在努力持续创造一个良好的用餐环境和和谐的工作氛围,使餐厅向企业方向平衡的发展。

  (2)目标一致性。建立自上而下、自下而上达成一致的绩效目标。管理者与员工之间可通过员工大会、单人绩效面谈等的方式,对组织的目标达成共识。

  (3)考核指标相关性。制定各岗位关键绩效目标,要将组织的目标细分到每一个部门、部门的每一个岗位,制定出岗位与实现组织目标最有相关性的关键绩效指标。

  1.4 绩效管理的作用

  在企业管理中,一个良好的绩效管理体系会有很多作用:会促使个人与组织的目标达成一致,使得组织和个人绩效都提升;通过个人与部门目标的实现,确保完成组织战略目标;真正做到“人之匹配”,推动人力资源系统的优化,为企业选拔出优秀的人才;激发员工工作的主动性及约束员工工作行为等。

  2绩效管理体系设计

  2.1 绩效管理设计思路

  2.1.1 设计的思路

  (1)设计的目的:通过绩效评估与个人收益相关,激发员工呈现良好的工作表现和工作热情,将企业整体营运表现与个人收益挂钩,激励员工与管理者共同提升客户体验,展现品牌服务,保留人才。

  (2)绩效考核方法:KPI绩效考核法。运用这种考核方法提取的指标能为实现企业的目标,为员工行为提供明确的目标导向;也是进行晋升、绩效激励等的重要依据。

  (3)设计月度绩效激励案,在一定程度上激发员工工作能动性,激励其为了绩效奖励而努力完成企业的目标,改善员工需要值班经理持续追踪才会取得好成绩这一问题。

  2.1.2 KPI设计原则

  确定关键绩效指标需要遵循SMART原则。

  (1)S代表具体(Specific),指绩效指标是有具体的考核点;

  (2)M代表可度量(Measurable),指绩效指标是可以量化的,其信息和数据是可以收集的;

  (3)A代表可实现(Attainable),指绩效指标的难易程度适中,通过努力便可达成;

  (4)R代表相关性(Relevant),是指考核指标与组织目标要有相关性,通过该关键指标的实现促成组织目标的实现;

  (5)T代表有时限(Time-based),是指需要设一定的期限,被考核者在制定期限内应该要完成。

  2.2 绩效考核指标设计

  明确企业的绩效考核思路和目的,需要设计相应的绩效考核体系,本文将从以下4个步骤进行设计,如下图:

  筛选岗位KPI关键指标

  分析岗位考核指标

  明确考核的对象和主体

  建立KPI指标库

  图4 绩效考核体系设计步骤

  2.3 绩效管理流程设计

  2.3.1 绩效计划

  (1)准备阶段

  信息准备

  沟通阶段

  组织的信息

  部门的信息

  个人的信息

  工作分析

  考评结果

  图5 绩效计划准备阶段内容

  ①关于组织的信息

  在制定计划之前,员工应该郑重审视组织的目标,确保每一个员工明确组织的目标,调节自己的方向与行为使之与组织目标达成一致。

  ②关于部门的信息

  管理者要将部门所承担的绩效任务和相关信息进行详细说明,以便与员工就任务的分解和目标的实现等问题达成共识。

  ③关于个人的信息

  关于员工个人的信息包括两方面:一是所在职位的工作分析,二是上个周期的绩效考评结果。

  (2)沟通阶段

  1)营造良好的沟通环境和气氛

  管理者和员工要有明确的绩效规划与交流时间;可视情况而定选取合适的地点进行沟通。

  2)明确沟通原则

  ①沟通双方地位平等。

  ②在拟定工作衡量标准时听取员工意见,加大所有人员的参与性与主动性。

  ③管理组在考核中将员工工作目标与企业目标进行有机结合,并协调处理好员工间关系。

  3)设计沟通过程

  ①回顾有关信息。在进行绩效沟通时,回顾准备阶段搜集整理的信息,如企业在过去阶段的目标达成率、员工的工作完成状况,提出新的绩效目标及新的工作要求等。

  ②确定关键绩效指标。企业可通过召开员工大会或单独面对面沟通,确认各个工作岗位的人员明确自己的职责及考核重点。

  ③设置考核的权重。设定指标权重的方法主要有等级排序法、主观经验法、倍数加权法、对偶加权法。综合本文研究的三个岗位来说,岗位职责比较简单且具有侧重性,因而采用权值因子判断法来设定权重,结果分别如下:

  2.3.2 绩效实施

  1)时机选择

  为了对员工进行有限的绩效辅导,管理组要掌握恰当的时机。一般来说,在以下时机对员工进行辅导会获得较好效果:

  ①当员工需要征求意见时

  ②当员工希望解决某个问题时

  ③当管理组找到提高绩效的方法时

  ④当员工需要掌握新技能时进行及时的培训

  ⑤当员工工作业绩出现问题时

  2)绩效辅导步骤

  讲授

  演示

  员工实践

  观察员工的表现

  进行绩效反馈

  图6 绩效辅导步骤

  3)辅导内容:绩效反馈与绩效辅导

  ①谈工作业绩

  管理组需要结合企业的目标要求,及时与员工沟通当前阶段的绩效成绩,绩效好的给予认同鼓励,让其分享自身取得成功的经验;未达到绩效目标的,与之一起分析原因以便在下一个考核周期中争取达成目标。

  ②谈行为表现

  除了绩效结果以外,还应关注员工的行为表现。比如工作态度,仪容仪表是否规范,是否具有团队意识等,对工作态度和关注可以督促员工提高员工的技能、更好地完善自己,。

  ③谈改进措施

  绩效考核的最终目的是改善绩效。在面谈过程中,针对员工未能有效完成的绩效目标,首先询问原因,其次和他一起分析导致绩效成绩不佳的原因,并根据经验,提出帮助员工在未来阶段提高绩效水平的方法。针对达标的,首先认同鼓励,其次鼓励其分享取得好的工作成绩的方法,大家借鉴学习。

  2.3.3 绩效评估

  绩效评价是考核者运用一定的评价方法,结合被考核者完成制定的考核指标程度,及对其在完成这一目标所采取的行为进行的综合性评估。

  (1)考核主体:部门经理。

  (2)考核方法:关键绩效考核法。值班经理在日常的工作中,针对不同岗位采取现场直接观察的方法,监督员工的行为,从而评定其绩效水平,并做好相应的评估记录。

  (3)绩效考核周期

  月度考核:每月一次在下月前5日内完成.

  2.3.4 绩效反馈与面谈

  (1)绩效评价结果与绩效奖励

  绩效评价的目的就是通过评价员工对团队或组织的贡献,以便更好地在绩效管理中体现实现透明公开化公平化。上文提出的季度绩效激励方案依然执行。除此之外,增加了日月度奖的实施。本文提出了根据企业的目标,以日、月制定相应的激励案,以此督促员工每日为了更好贴近企业目标而努力,解决部门经理持续追踪才会取得好的成绩这一问题。

  ①季度绩效奖金:绩效季度奖金 = 企业成绩 + 个人表现

  ②月绩效奖:每日根据员工的表现,结合KPI考核指标,依据不同的岗位性质,当日管理组对其工作表现打分。若表现优秀,可给予10个积分,合格0积分,差-5积分。累计积分可在月底兑换相应的产品。月末由副经理统计员工积分,并交由经理审核。

  (2)绩效评价结果与职位变动

  员工绩效评价结果是人员调配(包括纵向的升迁或降职以及横向的工作轮换)、职位变动的重要依据。

  (3)绩效结果与培训

  针对绩效考核结果,不同的岗位采取不同的培训方法。每个月由相应管理人员进行培训,并负责该工作站的考核结果。

  3 绩效管理体系实施保障措施

  3.1 加强对考核者的培训

  由于企业人员较多,可1-2个管理组定期轮流负责不同工作岗位的监督与考核,因此要求管理组对考核内容有深刻的理解。对考核者的培训主要包括以下几个方面的内容:

  (1)明确岗位职责及考核标准

  在这一过程中,管理组作为考核者应该明确各个岗位的工作职责及绩效评分标准,部门经理可不定期的抽检每一个管理组。

  (2)提高职业素养

  在考核实施过程中,一些责任感不强的考核者可能会对考核不认真、敷衍。因此,可通过部门经理的追踪来督促考核者提高自身职业素养,加强管理组对考核的重视和投入以确保有效实施绩效考核。

  3.2 加强对被考核者的培训

  (1)绩效考核宣导

  员工对于绩效比较敏感,有些员工会不喜欢考核,从而不愿意配合绩效考核,对于绩效考核有一定抵触。绩效考核人员可向员工说明什么是绩效考核以及该考核的重要性,向全体员工讲解绩效考核对自身、同事、企业的重要性,使员工明确自己的角色定位等,正确认识绩效管理,增加其归属感及认同感,同时在学习、营运中充分配合管理组的安排,引导员工主动参与到绩效考核中自愿的配合绩效考核。

  (2)考核指标的重点辅导

  针对各个岗位,管理组作为考核者的同时也担当培训者,因此面对不同的岗位,在对服务组人员考核及辅导中应该具体提出以往考核中容易出现的失分点或减分点的典型行为,且在日常工作中持续追踪员工行为,出现偏差及时辅导员工。

  3.3 合理运用绩效管理结果

  良好的工作氛围和较快融入群体可以大大降低离职率,因此需要运用绩效评价结果进行及时的表彰,增加其归属感及荣誉感;而社会兼职可通过绩效评价,鼓励其参加岗位晋升考试,增长薪资以保留人员的流失。总之,而绩效管理结果的应用,可用于企业培训需要的人才、员工绩效持续改进提升计划、员工绩效性薪酬的发放和员工职业发展与晋升等方面。

  3.4 监督与核实考评结果的真实性

  (1)服务组员工当日的工作表现,要求管理组当日做好备注,避免出现快到截止日期当天才给员工评分,导致评分仓促,根本无法反应员工真实绩效。

  (2)管理组对员工的绩效评价不管优秀还是不合格,均要作出备注,避免绩效考核只是一个形式,没实用性且缺乏说服力。

  (3)管理组在日常的工作中,对别的管理组进行监督,避免一些管理组对员工绩效考核评价过于被动。

  3.5 推动绩效管理激励方案的实施

  除了公平公开公正的进行绩效考核,还要认真地、及时地落实绩效激励方案的实施。对于日常的绩效考核,评价结果应该及时、透明公开化,季度绩效的评价也应该通过员工大会等进行公布。

  结 论

  绩效管理是企业与组织战略目标实现的保障,对促进企业的发展具有核心作用。本文结合绩效管理相关理论的研究成果,探讨了企业建立绩效管理体系的程序并提出有效实施的可行策略。将企业的战略目标进行层层分解,细分到个人,根据不同岗位制定不同的KPI,可以使绩效考核变得具体,可以量化并具有相关性,始终围绕战略目标一起努力,实现企业整体绩效的提升。完善的绩效管理体系,能把餐厅的战略目标与个人目标相结合,不仅促进了战略目标的实现,也把餐厅的绩效管理宣传到了每一个员工的心里,最终实现企业和个人发展的双赢。

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